2月16日-18日，广胜达集团在湛江召开了为期三天的“年度工作研讨会”。与会人员为集团高层、各子公司负责人、项目经理，共计26人。副董事长杨晓在会上就年度工作做了总结，并对此次研讨会做了总动员。董事长杨松对年的工作作了全面部署，会议由胜德科技公司副总经理王泽龙主持。

精打细算真抓实干

会议上，广胜达集团副董事长杨晓发表了热情洋溢的致辞。随后董事长从夯实基础、降低成本、开源节流三个方面分析了公司目前的现状和存在的诸多问题。他说，今年的会议主题是“夯实基础降低成本”，这个主题很有意义，夯实基础很重要，但又不仅仅是单一的基础夯实，而是要全面的、自上而下的进行整个系统的夯实，每个细节都要做到位。降低成本，不能为降低成本而降低成本，而是在降低风险、保证质量的前提下降低成本，且要另辟蹊径，有别于其它。“开源”也是一个很重要的系统的问题，怎么开源，形成什么制度、用什么标准来管控，这需要大家认真去考虑、去斟酌，要建立长效机制，形成良性互动。

董事长还说，今天与会人员都是公司的核心人物，而且都是有责任、有担当、有想法的人。团队要有火车头带，怎样发挥带头作用，这是在座的各位值得思考的问题。今天的会议一定要通过头脑风暴形成共识，制订实施方案，排除干扰，有效推动落实。

观点碰撞形成共识

会上，与会人员就“总包项目如何建立广胜达管理模式”、“如何夯实推行项目独立核算的各项基础管理工作”、“如何加强项目工期管理（材料、设备、劳务、专业分包、资金等）”、“如何加强项目周转材使用管理”、“如何将项目成本控制的各项指标分解到公司各主管领导和相应职能部门”、“如何提高项目竣工结算的质量和确保项目及时足额回收工程款（预付款、进度款、结算款、保修金）”五个问题进行了认真而又激烈的讨论，各抒己见，积极发言，纷纷提出了合理化建议。

一、项目独立核算方面。1、明确《项目部管理责任合同》和《项目成本控制目标协议书》签订时间；工管中心负责《项目部管理责任合同》的起草签订，经管中心负责《项目成本控制目标协议书》的起草签订，工管中心须提前15天将编制《协议书》所需材料交给经管中心，项目部必须全面参与、配合做好相关工作，及时对相关目标、指标设定进行确认；如未能及时签订，由两个中心分别承担主要责任。2、对项目部和公司职能部门的考核指标以《项目部管理责任合同》和《项目成本控制目标协议书》确定为准，以此来进行责任分解，将责任落实到相关部门及负责人头上。3、由经管中心牵头，项目部、财务部配合，每月对在建项目当月的施工成本进行一次统计分析（在次月20日前完成），经管中心、项目部、财务部每月建立各项成本台帐；经管中心复核后的在建项目月度成本分析表应及时传送给工管中心、财务部、项目部各一份（作为成本管理的依据）。

二、工期管理（材料、设备、劳务、专业分包、资金等）1、由工管中心负责重新修订《广胜达项目施工进度计划编制规定及工期标准》、《广胜达项目施工计划管理办法》、《广胜达项目施工进度计划完成情况考核奖罚与问责规定》和《项目关键节点工期（含总工期）达成情况考核奖罚与问责规定》。2、重新修订《广胜达专业工程分包管理办法》、《广胜达劳务分包管理办法》。3、将工期（进度）管理的责任分解落实到相关责任部门、责任人身上，对于计划完成率未达标或未按期完成节点工期目标必须进行全面考核、问责和奖罚。

逆势而上迎接挑战

会上，副董事长杨晓对各子公司及职能部门的工作提出了新的要求：一、工管中心作为公司组织架构和岗位配置最完善的部门，制度建设不健全，导致工作进度缓慢，过程监督不严。年要加强制度和标准的建立，抓好物料计划和劳务计划，过程管控到位。

二、经管中心抓好三次经营。第一次经营:投标、合约细节仔细研读;第二次经营:深化管理、深化图纸、优化材料和施工工艺，做好策划和过程签证;第三次经营:做好预决算，在封顶前结算要全部出来。

三、人力资源部要根据生产经营来配置人员，搭建好组织架构，了解清楚每个人员的情况，紧紧跟进过程。

四、行政部做好后勤管理，给公司及项目部做好服务，特别是加强保安队伍管理，规范人员行为和任职要求。

五、胜德科技公司管理要求及规范要落地，加快市场开拓和合同管理，做好材料进出存台账工作，每月组织盘点，回收材料要做好计划及监控，不断推进技术创新，模具更新。

六、租赁公司加强规范工地材料的归类摆放，加快闲置材料周转率，做好周转材料流转管理，进行市场化运作。

七、供应链作为公司新的分支，要成为公司新品牌和新风向，利用现代化管理工具，制定互相制约的阳光采购管理制度。

最后，董事长杨松对年工作做出了战略布署：一、用制度来管人管事。1、完善部门职责及岗位职责，细化工作要求，制定监督和考核机制，形成闭环管理；2、推行“以终为始”的原则，以结果为导向，强化项目责任制和机关责任制，加大考核力度，做到系统、公正、公平、公开，物质和精神奖励并行，发挥主观能动性，能者多劳，做好做坏不一样;3、建立各项标准和工作规范，加强培训，使每项工作都在规定的要求和标准下进行输出，保证结果的统一和完整;4、建立系统化、信息化、数据化平台，所有工作的衡量标准转化为数据，用数据来反映和衡量工作结果，分析数据并及时查漏补缺。

二、人才梯队建设。1、搭建和优化集团及各子公司、部门的组织架构，根据架构进行人才盘点和梳理，及时补充和优化各岗位人员;2、加强部门负责人、核心成员的主人翁意识，当好“火车头”，勇于担当责任，增强使命感，做好表率;3、加强培训和正能量的企业文化宣导，吸引优秀的人才加入公司，发挥各自优势，营造公司的良好氛围并形成良性循环。

三、抓预算、抓计划、抓预案。1、各子公司、各部门要有费用预算意识，把各项需要支付的工作项目细化成预算，提交年度、季度、月度预算计划。如人力资源部，员工工资、福利(五险一金、绩效奖励等)、团队建设费、办公设施费等，都需形成部门综合费用预算。每月进行费用支出情况分析及总结，及时调整不合理项目，做到精打细算，在保证质量的前提下合理降低成本;2、各子公司、项目部要有收款计划，做好年度、季度、月度收入及利润目标，过程跟进，做到有计划、有目标地回笼资金，增收创益;3、各子公司、各部门要有全盘统筹工作计划，提前做好人、财、物的规划，规范工作流程，设置好关键节点，加强监督和复核，保证计划落地，有效推进并形成结果;4、提前做好各环节的应急预案，控制风险。招聘（招聘平台年费、广告费、招聘会经费等)工资水平市场调查(调研费)、劳动合同认证、（各种工资、津贴)培训(教材费、教员劳务费、培训费、差旅费等)、辞退(补偿费)、劳动纠纷(仲裁及补偿费)。

会议最后，董事长说：中国经济形势越来越严峻，大家要认清形势，解放思想，提高创新能力和业务水平，把我们公司的全产业链做起来，形成一套完整的机制，遵循市场规律，走市场化道路，领跑行业优先地位，实现我们公司的大发展，大跨越。